Highlights fra AOM – 2012

Denne artikel samler noget af de highligts, der var på årsmødet i Academy of Management, Boston, august 2012. De beskrevne temaer er udvalgt ud fra deres værdi for danske HR-professionelle.

Rollen som HR-direktør – en udsat post?

Der er igennem årene gjort hundredvis af forsøg på at analysere og definere, hvad en HR-direktør (= øverst ansvarlige for den egentlige HR-funktion) laver, bør lave og bør have af indflydelse. Et af de seneste bud på, hvilke roller HR-direktører spiller – eller bør spille – stammer fra det såkaldte Chief Human Resource Officer Survey, CAHRS (2011). Her defineres syv roller for dét, der i undersøgelsen betegnes Chief Human Re-source Officer (her oversat til HR-direktør):

  • Strategisk rådgiver for topledelsen
  • Mediator/fortrolig/coach for topledelsen
  • Forbindelsesofficer til bestyrelsen
  • Talentarkitekt/-strateg
  • Leder af HR-funktionen
  • Sensor (følsomhedsmåler) i f.t. medarbejderstaben
  • Repræsentant (”ansigt”) for virksomheden udadtil

I den originale version bruges følgende terminologi:

  • Strategic advisor to the executive team
  • Counselor/confidante/coach to the executive team
  • Liaison to board of directors
  • Talent architect/strategist
  • Leader of the HR function
  • Workforce sensor
  • Representative of the firm

Ud over at det er svært at leve op til alle disse rolle (især på én gang), er der også nogle indbygge-de dilemmaer. Som en af forskerne bag undersøgelsen, Patrick M. Wright, udtrykker det:

”The focus on (HR’s role as) strategic advisor and talent architect are based in a rational approach to strategic decision making. However, some-times what goes on in the executive suite is not accurately described as “rational…”

Det indebærer, at HR-direktøren på den ene side skal ”spille spillet” i de strategiske processer og dermed simulere, at disse er rationelle, logiske og objektive, men samtidig kunne manøvrere i en dagligdag, præget af subjektivitet, pragmatisme og irrationalitet. Dette kræver helt specielle navigationsevner, men gør det også vanskeligt for HR-direktøren at lægge kortene på bordet og forklare sine handlinger, idet disse afspejler nogle (i hvert fald delvist) tabuiserede fænomener i virksomheden.

Oplæg v/ Patrick Wright, Academy of Management, Boston, august 2012
Kilde: Oplæg v/ Patrick Wright, Academy of Management, Boston, august 2012

En anden udfordring ligger gemt i det mantra, der i lige så lang tid, som vi har talt om HRM, har præget diskussionen af den HR-ansvariges job, nemlig at HRM er en strategisk disciplin, og at den HR-ansvarlige derfor skal spille en strategisk rolle. I den henseende er det tankevækkende, at en af ”the grand old men” inden for HRM-forskning, Edward E. Lawler III, har kortlagt, at op til for ca. 15 år siden brugte HR-professionelle mere og mere tid på strategiske spørgsmål. Siden da har det været et plateau, dvs. at der ikke er sket en yderli-gere stigning. Er det fordi man har ramt loftet, så HR-arbejdet ikke kan gøres mere strategisk, eller har de HR-ansvarlige ramt muren – og er blevet ramt af metaltræthed, fordi deres bestræbelser på at komme (mere) op i det strategiske univers ikke har båret frugt? Svaret blæser i vinden…

Undersøgelsen viser endvidere, at CEOs generelt betragter talent management som den højest prioriterede opgave inden for HRM. Problemet er ”blot”, at HR-direktører ifølge undersøgelsen er-kender, at der i HR-funktionen ikke er det nødvendige talent til at løfte denne opgave! Det er selv-sagt grotesk, at den manglende kompetence internt i HR-funktionen forhindrer den i skabe rammerne for talentudvikling i resten af organisationen. Den måde, som de forskellige roller skal varetages på, er i høj grad påvirket af det eksterne pres, som HR-direktører oplever fra de forskellige interessenter – og skal fungere med.

 

Linjechefer – hvordan får de indflydelse?

Linjechefen spiller en meget stor rolle i forbindelse med implementering af HR-strategien i virksomheden. Det gælder især i Danmark, som stort set har Europa-rekord med hensyn til at tillægge den enkelte linjeleder et stort ansvar for menneskelige ressourcer (Cranet, 2008, 2012). Men hvad er det, der bestemmer, om det faktisk lykkes for linjechefer at implementere HR-strategien?

Dette har David Sikora sat sig for at undersøge, og hans studie viser, at jo mere kompetent en linje-chef er inden for HRM, og jo større politisk flair/musikalitet han eller hun besidder, jo bedre kan vedkommende bidrage til at implementere HRM-tiltag.

At denne rolle er uhyre vigtig, fremgår også af Si-koras undersøgelsen. Den viser nemlig, at jo bed-re HRM-tiltag implementeres, jo højere performance og jo mindre personaleomsætning er der i vedkommendes område. Hertil kommer, at med-arbejderne oplever, at ”tingene går fair og retfærdigt til” inden for lederens område, når linjelede-ren arbejder aktivt på at implementere HR-strategien.

Konklusionen er, at der er “alt at vinde” ved at ruste linjelederne til at kunne varetage implementeringen af HR-strategien. Det er ikke noget, som HR-funktionen selv kan eller bør gøre, men denne kan have en stor ”egoistisk” fordel ved, at linjecheferne hjælper dem med at få HR-strategien ud over rampen – og dermed mindsket forskellen på den tilstræbte og virkelig-gjorte HR-strategi.

 

Fleksibilitet

Har man som virksomhed råd til ansættelsesmæssig fleksibilitet og diversitet, eller har man ikke råd til at lade være? Dilemmaet er meget aktuelt for virksomhederne, og mange af dem vælger at sige: ”Jo større og jo mere homogene teams vi har, jo mere rationelt er det, og jo flere penge tjener vi.” Forskning viser imidlertid, at lige børn måske nok leger bedst, men de lærer ikke så meget, og de er ikke nødvendigvis ret effektive. Teamets medlemmer kan risikere at gå rundt i det samme iltfattige indre fængsel, og selv om der er masser af fodslag, samtænkning og staldvarme, er teamet dårligt rustet til forandringer og nye pres udefra.

fleksibilitet-nocaJohn Boudreau taler på den bag-grund om talent segmentering. Hermed mener han, at mennesker er meget forskellige, og at god HRM derfor er at udkrystallisere de segmenter, som udbuddet af arbejdskraft rummer – og så matche dem med de forskellige jobtyper (segmenter), som virksomheden repræsenterer. Som eksempel nævner Boudreau Starbucks. Her har man analyseret sig frem til, at der er en håndfuld meget forskellige mennesketyper, der – trods deres forskellighed – alle matcher bestemte jobprofiler og er glade for at arbejde hos Starbucks. Nogle gør det, fordi de i en kort periode har brug for et studenterjob. Andre gør det, fordi Starbucks lægger meget vægt på bæredygtighed og klima, og dermed får de tilgodeset en personlig dagsorden ved at arbejde der. Atter andre lever højt på kontakten til det nærmiljø, som Starbucks cafeen ligger i osv. Pointen er, at selv om disse forskellige mennesketyper har meget forskellige motiver for at arbejde i cafeen, er der plads til dem alle. Men det kræver, at der udarbejdes såkaldte i-deals, dvs. individuelle psykologiske kontrakter, der er skræddersyet til den enkelte persons værdier, krav og forventninger – men af-passet til virksomhedens forretningsmæssige mål. Kort sagt er denne individualisering i modsætning til at underlægge alle de samme arbejdsvilkår, en-ten fordi man ikke respekterer individuelle behov og ønsker, eller fordi man tror, at alle kan ”passe størrelse 41 i sko”.

Et andet konkret eksempel er Boing, som med de traditionelle flytyper (frem til Boeing 787) primært efterspurgte ingeniører med stærke faglige kvalifikationer inden for aluminium. Dermed spillede sociale kompetencer en mindre rolle, fordi alle var aluminiumseksperter og derfor i såvel overført som bogstavelig forstand talte samme sprog. Med de nye flytyper, der i høj grad bygges op af syntetiske kompositmaterialer, er behovet for at binde forskellige former for faglighed sammen øget voldsomt, og dermed er kravene til sociale kompetencer røget helt til tops. Eksemplet viser – ligesom Starbucks – behovet for at sammenflette forskellige persontyper med de jobprofiler, som markedet og teknologien dikterer. Løsningen på dette behov for match kan være segmentering.

Et tredje eksempel er Ernst & Young, baseret på et forskningsprojekt af Wayne Cascio. Dette projekt handler grundlæggende om ”traditionel mangfoldighed”, især muligheden for at skabe worklife balance. Cascio kan konstatere, at ud af 26.000 medarbejdere i USA går flere end 1.000 hvert år på forældreorlov, og halvdelen af disse er mænd. Flere end 200 partnere og andre i højere lederstillinger er på fleksible ansættelsesvilkår, og henved 80 % af disse chefer er blevet forfremmet til det nuværende chefjob, mens de var på fleksible vilkår. Pointen er, at det både kan lade sig gøre at bygge en høj grad af fleksibilitet ind i en virksomhed, som tilhører en branche, som ellers ikke er kendt for dette – og at man ikke behøver at belaste sine karrieremuligheder ved at udnytte mulighederne for fleksible arbejdsforhold.

 

Job crafting

jobcrafting-nocaInden for de senere år er der dukket et nyt begreb op inden for HRM, kaldt job crafting, hvilket måske bedst kan oversættes til ”skræddersyning af jobs”. Det er beslægtet med begrebet i-deals, som blev omtalt ovenfor. Der er også ligheds-punkter til dét, vi tilbage i tiden kaldte jobudvikling – i dets forskellige former, især jobberigelse, hvorved der tilføres kvalitativt forskellige (ofte mere ansvarsfulde og -givende) opgaver til et eksisterende job. Men job crafting forsøger at kombinere en top-down udvikling af jobbene, der ofte er baseret på en ”one-size-fits-all” tankegang, med en udformning af jobbet ud fra den enkelte medarbejders interesser og værdier.

Studier viser, at for at undgå, at effekten af en så-dan job crafting skal fade ud, er det vigtigt at kombinere den med kompetenceudvikling af de involverede medarbejdere. Ellers vil den effekt, man (isoleret set) får af job crafting, måske nok give en kortvarig forbedring af præstation og trivsel, men effekten varer ikke ved. Det gør den derimod ved såkaldt dual crafting, hvor man supplerer med kompetenceudvikling. Bagsiden af medaljen er, at man også øger personens mulighed for (og i visse tilfælde ønske om) at finde et andet job uden for organisationen.
Kilde: Justin M. Berg, Wharton School of Management.
For mere info om job crafting, se www.JobCrafting.org

 

Brænder man for udfordringer på jobbet, eller brænder man ud af dem?

Det antages normalt, at udfordringer, ansvar og udviklingsmuligheder på jobbet er godt i lederud-vikling: Smid ledere ud på dybt vand, og de lærer at svømme (bedre end før). Livet er den bedste skole, og learning-by-doing, hvor man i størrelse 1:1 møder udfordringer og problemer, er mere ef-fektivt end at sætte folk på skolebænken. Forsk-ning foretaget af Stephen Courtright viser imidler-tid, at det i høj grad er lederens personlighed, der bestemmer, om erfaringsbaseret læring med jord under neglene får folk til at vokse og blive endnu mere engagerede, eller om det fører til udmattel-se og udbrændthed.

Det er især graden af den såkaldte self-efficacy, der bestemmer, om udfordrende læring på jobbet giver en positiv eller negativ effekt. Self-efficacy kan nærmest oversættes ved personens tro på, at ”det nok skal lykkes”, hvis vedkommende bringes i krævende situationer med mange forhindringer på vejen til at opnå attraktive mål.

Ledere med høj self-efficacy får næring fra de stej-le skrænter, de udtænker smutveje, skaber foran-dringer omkring sig, søger input fra andre, bygger relationer og udviser kreativitet. På den måde øges deres engagement, og deres lederstil bliver mere involverende, så medarbejderne og lederen bliver fælles om at forfølge organisatoriske mål, fordi de deler det samme værdisæt og genfinder sig selv heri.

Ledere med lav self-efficacy oplever omvendt af-magt og frustration, når de stilles over for vanske-lige opgaver, så de trækker sig bort fra dem, for-nægter dem og udvikler som resultat heraf en lais-sez-faire lederstil.

Konklusionen er derfor, at man ikke blot kan sige, at livet er den bedste skole, og at den bedste må-de at blive en bedre leder på er at blive stillet over for store, udfordrende opgaver. For nogle ledere er dette livseliksir, som øger deres engagement og skaber en positiv, medinddragende ledelses-form. Andre ledere vil derimod knække halsen på de store udfordringer, så de udvikler stress, udbrændthed og slipper de ledelsesmæssige tøjler. Hvem der falder i den ene eller anden kategori, bestemmes af ens niveau for self-efficacy, dvs. i hvilken grad man har en personlig tro på, at problemer blot skal betragtes som udfordringer som kan tackles, og at det er sjovt at gøre det.

 

Innovation

Innovation er en af de vigtigste, men også vanskeligste ingredienser i moderne ledelse. Alle er enige om, at innovation er godt, men så hører enigheden op. Nogle virksomheder bygger store forsknings- og udviklingsafdelinger op og omgiver dem med andægtig respekt, mens andre virksomheder mener, at de selvsamme afdelinger er en af de mest effektive barrierer for innovation. Argumentet er, at hvis man institutionaliserer innovation, øges risikoen for, at forsknings- og udviklingsafdelingen går i selvsving, trækker stikket ud til omgivelserne og taber kontakten til både brugerne og virksomhedens øvrige dele.

Microsoft har, tilkendegiver innovationsdirektør Simon Floyd, Microsoft, lært ”the hard way”, at de første faser i en innovationsproces forløber bedst, når eksperter ikke får lov til at lege smags-dommere. Lad 1.000 blomster blomstre, og når de står i fuldt flor, får eksperterne lov til at sortere iblandt dem. Dette kan lyde anarkistisk, men for det første forhindrer det, at eksperterne med de-res effektive skyklapper frasorterer ideer, som faktisk er unikke, men falder uden for vanetænkningen. For det andet kan man udmærket – trods den blomstrende idéfase – have både effektiv processtyring og præcis placering af ejerskabet for forløbet. For at innovationsprocessen skal være troværdig, skal det være attraktivt og påskøn-net at medvirke. Der skal være incitamenter, bevågenhed og accept fra topledelsen, og man skal sikre sig, at de mennesker, der involveres, ikke i forvejen har så meget liggende på de tyngede skuldre, at de ikke magter at involvere og engagere sig i innovationsprocessen. Derfor er det også Microsofts erfaring, at selv om teamwork og fællesskaber er godt, skal man ikke sidde lårene af hinanden. Videndeling er magisk, men den kan sagtens ske virtuelt, så lad kommunikation, feed-back og erfaringsudveksling flyde frit – men uden at mennesker nødvendigvis mødes fysisk. Det kan i visse situationer nemlig ligefrem blokere for

innovation, fremfor at fremme den. Crowdsourcing er et eksempel på, at man i stedet virtuelt inddrager et meget stort antal mennesker på en fleksibel og nem måde – uden at sidde bænket om en kande thermokaffe.

Et andet eksempel er virksomheden Ericsson, jf. direktøren for forretningsudvikling og innovation, Magnus Karlsson. Frem for at se innovation som teknologi- og produktdrevet, flyttes fokus nu over på markedet og dets behov, og innovationsprocessen gøres mere åben, bredere og mere samarbejdsorienteret. Ligesom hos Microsoft startes innovationen meget bredt op. Først når alle med-arbejdere har haft mulighed for at bidrage, ind-drages eksperter, og der sker en sortering af de mange forslag. Men, det er eksperterne, der up front er med til at beskrive de temaer, inden for hvilke man ønsker sig gode ideer og forslag til innovation. I den henseende er der derfor ikke frit valg på alle hylder.

At metoden virker, fremgår fx af, at der til de 440 temaer, der indledningsvis afgrænses og udlyses, produceres 25.000 ideer og 49.000 kommentarer fra organisationen. De udfordringer, som virksom-heden ser på innovationsområdet, knytter sig der-med ikke til at skabe gennemsigtighed, kendskab og engagement på innovationsområdet. De har snarere at gøre med, hvilken læring innovations-processen kaster af sig på individuelt og organisatorisk niveau, samt hvordan man dokumenterer, om man får ”value for money” med den valgte metode, og hvordan man optimerer dynamikken i de nye sociale medier i forhold til organisatorisk performance.

 

Happiness – for folks blå øjnes skyld, eller for at få sorte tal på bundlinjen?

Vi har en lang række plusord for, at mennesker har det godt på en arbejdsplads, men vi taler ikke om happiness, der på dansk lyder endnu mere svulstigt, når vi oversætter det med lykke eller lyksalighed. Vi er vant til at tale om trivsel, tilfredshed, motivation, engagement osv. osv., men er vi ligefrem lykkelige? Er det lyksaligt at være pædagog, portør, præst eller professor? Næppe…

Hollænderen Kees Kouwenhoven vover det ene øje og identificerer syv karakteristika ved happiness på jobbet: fysisk velbefindende, kollegialitet, anerkendelse/tillid, mulighed for at præstere, vækst, passion og oplevelsen af at gøre en for-skel.

Disse faktorer sætter han så ind i nogle af de eksisterende modeller for dynamikken mellem, hvad der er godt for henholdsvis medarbejderne, kunderne og virksomheden. Hans ”bevisførelse” hviler på følgende sekvens af processer:

  • Hvis medarbejderne både oplever værdi og får mulighed for at tilføre værdi,
  • fører det til støre værdi for kunden, og dette
  • tilfører større værdi fra kunden (til virksomheden), som igen
  • giver større værdi for virksomheden, hvilket – via en feedback sløjfe
  • giver medarbejderne mulighed for at både opleve og tilføre værdi (jf. ovenfor).

Kouwenhoven refererer til undersøgelser, der vi-ser, at en forøgelse i medarbejdertilfredshed på 10 % angiveligt kan føre til en forbedring i virksomhedens finansielle resultat på 40 %. Der er igennem de seneste ca. 20 år kommet mange undersøgelser af denne type, men også mange kritiske ind-læg om, at der ikke er metodemæssigt belæg for at ”bevise” en sådan sammenhæng. Kouwenhovens projekt skal derfor tages med et gran salt, men hans fokus – nemlig at investering i medarbejdernes velbefindende potentielt giver et positivt resultat på bundlinjen – er værd at forfølge, forskningsmæssigt og i virksomhedernes praksis.

 

Network of Corporate Academies

Become part of Denmark's leading HR network and create value in your organisation!

Log in

To log in to NOCA.dk, you as NOCA member must use the email address you provided to NOCA as a username along with the password that was provided to you. If you have trouble logging in, please contact the webmaster at: noca@noca.dk
Forgotten password? click here