En forsker fra Seattle Universitet, Colette Vogel-Boeker (session 1515) havde gennemført en kvalitativ undersøgelse på en stor amerikansk virksomhed, som altid havde oplevet vækst men som nu måtte skære ned og afskedige mange medarbejdere. Mange medarbejdere havde arbejdet i virksomheden i lang tid, og der eksisterede derfor stærke sociale netværk i virksomheden. Efter nedskæringerne kunne lederne ikke længere tilbyde medarbejderne bonus og resultatløn, som de plejede at anvende som motivationsfaktor, så hvordan motivere medarbejdere efter en stor og hård forandringsproces uden de sædvanlige midler? Det var det, som forskeren havde besluttet sig for at undersøge, og som nok også kan have interesse for danske virksomheder i en krisetid.
Virksomheder som har haft høj involvering af medarbejdere igennem væksten har ofte meget svært ved at klare en downsizing periode, op mod 40 % af medarbejderne forlader ofte virksomheden efter en sådan periode, udtalte forskeren. Medarbejderne reagerer typisk meget forskelligt. Nogle overlevende medarbejdere er nærmest uanfægtede, andre meget sørgmodige. Ledernes indflydelse på effektivitet og arbejdsmiljø er enorm, konstaterer Colette Vogel-Boeker.
Undersøgelsen blev gennemført som interview-runde med medarbejdere, som stadig var i virksomheden og med ledere, som opfattedes som highperformers for at lære af de dygtigste lederes handlinger.
Studiet fulgte de 6 uger efter en stor afskedigelsesrunde og stillede spørgsmålene:
Hvordan og på hvilke måder tog lederne handlinger til at mobilisere de ansattes kompetencer og få dem engageret i arbejdet igen, og hvordan håndterede lederne medarbejdernes følelser og usikkerhed?
4 coachende lederroller
Undersøgelsen identificerede fire coaching roller, som var vigtige i en post downsizing tid. Rollerne benævnes: guide, evaluator, som hjælper medarbejderne med at bearbejde situationen og rollerne developer og connector, som er roller, der viser vejen ud af krisen og mod succes og fremgang.
1. Lederen som guide
Rollen som guide betød, at lederen hjælpe de ansatte med at vænne sig til forandringerne ved sammen med medarbejderne at definere det indflydelsesrum, de selv kan kontrollere, så forskellen mellem det tidligere job og det fremtidige job bliver så lille som muligt.
Følelserne hænger uden på tøjet og de overlevende medarbejdere skal vænne sig til, at mange af deres tidligere kolleger og venner ikke længere er i virksomheden, og hvordan skal de forholde sig til de mennesker, som er ude og til arbejdspladsen, som har forandret sig. Guide rollen betyder også, at medarbejderen skal have at vide, hvordan den enkelte præcist bidrager til virksomhedens forbedrede resultater fremover.
2. Lederen som evaluator
Rollen som evaluator handler om at give medarbejderne klar feedback, og klarhed over forventninger og målsætninger til den enkelte og teamene klare, da mange er bekymret for ”Er det mig næste gang? Des mere klart den enkeltes mål formuleres, des lettere er det for medarbejderne at koble sig til dem i denne periode. Rollen som evaluator skal også give medarbejderne en oplevelse af stabilitet, klarhed og ærlige udmeldinger om krav.
3. Lederen som developer
”Jeg har flere karriere samtaler med mine medarbejdere end tidligere, for de bliver mere usikre på mulighederne internt i virksomheden” siger en af de interviewede ledere. Lederen bør sætte fokus på den enkelte og teamets udvikling og motivation”. Som en af de øverste ledere formulerede det ”Necessity is the mother of invention, we instituted quartely development days”. Virksomheden indførte altså udviklingsdage hver 3. måned for netop at fastholde fokus på udvikling og gøre medarbejderne trygge ved, at de fortsat udvikler deres kompetencer og har oplevelsen af en virksomhed, som igen vil få succes.
4. Lederen som connector
Lederens rolle bliver i høj grad at lære medarbejderne at styrke deres netværk internt og eksternt. Når antallet af medarbejdere begrænses, vil der typisk være flere specialister, som føler sig mere isoleret i deres eget arbejde.
Konklusionen var at lederne skulle i gang med en meningsskabelses proces blandt medarbejderne og genetablere forestillingen om, ”Hvordan det fungerer i vores virksomhed” og genetablere forestillingen om organisationen, opgaverne og den enkeltes rolle i organisationen.
Ledernes kompetenceudvikling
Hvilke kompetencer skal så udvikles hos lederne efter en periode med afskedigelser og nedskæringer?
Studiet her siger, at for at undgå den negative spiral i forandringsprocessen, skal lederen have de fire roller i spil: Bliv god til at møde medarbejderne der hvor de er, se deres behov, genkende følelser og sætte kortsigtede mål og skab win-win situationer (guide) Vis ansvarlighed, gøre medarbejderne ansvarlige for at skabe positiv forandring og give feedback (evaluator) Sæt stort fokus på kompetenceudvikling i dagligdagen (developer) Vær døråbner for medarbejderne til nye netværk (connector) Konklusionen på undersøgelsen er altså, at ledere som er vokset op i en virksomhed med konstant vækst og succes kan have svært ved at tilpasse sig de nye krav fra medarbejderne i en periode med downsizing, det kræver nye kompetencer især i relation til at forstå og respektere andres følelser, og en succesfuld organisationsudviklingsproces mod nye normer kræver, at lederne styrker og nuancerer den coachende rolle over for medarbejderne for sammen med dem at genskabe motivation og engagement og tro på en fælles fremtid.