NOCA Viden

8 vigtige HR trends fra AoM

trends 2019 noca

Af Rikke Kristine Nielsen, PhD, lektor ved Aalborg Universitet, København og Ulrik S. Brix, PhD, Head of NOCA

Netop hjemvendt fra Boston har vi sat os for den næsten umulige opgave at samle op på en Academy of Management (AOM), hvor 11.000 forskere og praktikere mødes for at udveksle den nyeste viden på 2.200 sessions fordelt på 5 konferencedøgn. At kondensere 8 vigtige HR trends eller take aways er endnu sværere, idet det ikke nødvendigvis er de samme trends, som er relevante for alle. Afsættet er derfor i input fra NOCA og CBS executives 30 personer store gruppe og de faglige debriefings, som vi gennemførte hver eneste aften for at koble forskning til praksis.

Det følgende kan betragtes som en slags ”Hitchhikers’ Guide to AoM – The Sequel”, hvor vi forsøger at samle trådene og pege fremad.

 

”De 8 væsentligste ledelses- og HR trends anno 2019”?!

Stillet over for et overflødighedshorn af ny forskningsviden kan det være svært – eller umuligt? – at finde den røde tråd. Et ønske om at ville udkrystallisere de væsentligste trends og tendenser kan sidestilles med at finde en nål i en høstak, for måske foregik der noget endnu vigtigere på netop den session, hvor man var travlt optaget af noget andet interessant? Og kan man overhovedet sige noget meningsfuldt på tværs? De programsatte papers og sessioner, der har overlevet tre barske fagfællebedømmeres dom, er ikke nødvendigvis en indikation af, hvad ”der rør sig” derude i forskningen, for måske var kvaliteten af papers, der fokuserede på bestemte tidsaktuelle udfordringer, lad os sige multikulturelle teams, bare ikke af en sådan kvalitet i år, at de kom med i det endelige program? Og sådan er der en lang række forbehold, man kunne fremføre, men vi vover alligevel et øje og giver i det følgende vores bud på væsentlige take-aways på tværs af de mange oplæg.

1) Inklusion – Diversitet 2.0

2) ”Higher Purpose” og omsorgsfulde relationer i den, dinog de andresgode sags tjeneste

3) Bæredygtigheder: Gro, Gretha og greenwashing

4) Virtual reality, AI, Big Data, … – teknologien kommer, men hvad skal vi med den?

5) Samarbejde på tværs af ”borders and boundaries” – jagten på den frygtløse flashmob

6) Organisatorisk paradoks-parathed: Uddelegering og deling af paradokser

7) Ledelse vs. ledere – ledelse i flok

8) (Ud-)dannelse af gode ledere

 

1) Inklusion – Diversitet 2.0

Når nu konferencens tema var ”den inkluderende organisation” er det ikke overraskende, at sessioner om netop diversitet og inklusion fyldte godt i landskabet. Vi hæfter os dog ved, at temaet fyldte mere, end det plejer på AoM, hvor der typisk er mange flere sessioner, der ikkehandler om konferencetemaet end sessioner, der gør. Når 25 forskellige forskningsdivisioner støtter så kraftigt op omkring et tema, signalerer det, at det er noget, som fylder i mange forskellige afkroge af ledelsesdisciplinerne netop nu.

En generel pointe rummes også i konferencens titel, der sigende nok hed den “inkluderende organisation”, ikke “den diverse organisation”, hvor inklusion er en slags ”Diversity 2.0”: En ting er, at man lykkes med at tiltrække og ansætte en mangfoldig medarbejderskare, men bringer man diversiteten i spil gennem reel inklusion, eller er den der bare?

Det er således ikke længere et succeskriterie at lykkes med at tiltrække og ansætte en meget mangfoldig medarbejderskare, da mangfoldighed kun giver værdi og dynamik i organisationen,hvis man lykkes med at bringe diversiteten i spil gennem reel inklusion. I vores praksisrefleksioner diskuterede vi,om ordet ’inklusion’ kommer til at støje for meget i den udbredte brugafordet i forbindelse med integration af elever med særlige behov i den almindelige undervisning. Vi diskuterede,om inklusion i danske organisationer er noget,man gør,fordi man er ”et godt menneske” eller en organisation,som viser sit sociale ansvar bevidst, eller om det handler om,at inklusion og diversitet er godt for top-og bundlinjen. Udfordringen ved sidstnævnte er,at dokumentationen for den økonomiske effekt er så ”mangfoldig”,at der endnu ikke er nogen entydig konklusion,om inklusion er en god forretning.

Samtidig hæfter vi os også ved, at den gruppe, der i sessionerne ofte(st) skulle inkluderes, var kvinder, hvilket i sig selv ikke kan siges at være nogen særlig mangfoldig tilgang, men måske det også skal ses som akademiets måde at adressere, at også forskningsverdenen har ondt i kønsbalancen…?

 

2) ”Higher Purpose” og omsorgsfulde relationer i den, dinog de andresgode sags tjeneste

Samfundsvidenskabelige (social sciences) forskere tager udgangspunkt i samfundet, det sociale og livet i fx virksomheder og organisationer, finder mønstre, skaber mening, vender tingene på hovedet – og på den måde, følger forskningen efter praksis kan man sige. Ledelsesforskningen træder nye stier, men gør det ofte som iagttagere af noget, som nogen allerede ”gør” derude. Det er derfor svært at afgøre, hvad der kommer først: Beskæftiger forskningen sig mere med ”higher purpose”,fordi mange organisationer gør det, eller beskæftiger forskningen sig med purpose tilskyndet af ”teoretiske huller”, der skal stoppes eller identifikation af sammenhænge, som ifølge videnskabens egne logikker bør tryktestes i praksis? Hvorom alting er, var der en del sessioner om dette tema, og der var stor interesse for emnet i vores gruppe.

Der er i disse år stor fokus på, hvordan vi kan gentænke (kapitalistiske) praksisser og måder at være virksomhed på, herunder hvor virksomheden skal knytte dens forskellige stakeholdere til sig og sin mission/vision. Det er ikke bare produkter/services eller brandværdi, som virksomheden skal give til sine stakeholders – det er også muligheden for at give eller facilitere ”higher purpose”. Sessioner om dette mene gav anledning til interessant diskussion på vores debriefing af, hvorvidt purpose er noget, virksomheden skal give – eller om pilen (også) vender den anden vej: Den enkelte har sit eget unikke purpose, forstået som noget de vil bidragemed til fællesskabet, ikke noget de skal ”have” eller ”blive givet”af nogen. Hvad ville det betyde i din organisation, hvis purpose var noget, den enkelte selv skulle definere? Og hvad hvis det purpose så ikke rigtigt støtter op om det purpose, som virksomheden mener er hensigtsmæssigt?

Det er så måske her kærligheden kommer ind i billedet. Flere konferencer – og nu også AoM – har haft oplæg, der handler om ”kærlighed” i organisationer, heriblandt den meget besøgte session ”All you need is love”. Om ”love” skal oversættes med ”kærlighed” eller måske snarere med ”uegennyttig omsorg” kan diskuteres, men pointen er i hvert fald den, at ”den andens” (ofte medarbejderens) mål og interesser er noget, der bør lægge ledere og organisationer oprigtigt på sinde i deres egen ret og ikke som modstande eller interessekonflikter, der skal overvindes eller omvendes. Konkrete anbefalinger til, hvordan man så rent faktisk lykkes med at gøre sådan en tilgang reelt dialogisk, dvs. hvor begge parter (potentielt) bliver forandret af dialogen, ligger det vanskeligere med at påpege.  Under hjemlige himmelstrøg har debatten om kærlighed blandt andet raset i forbindelse med Morten Albæks meget citerede og delte udtalelser om emnet, herunder afdækket en vis skepsis i forhold til, om ”kærlighed i organisationer” ikke bare bliver endnu en intimteknologi, der med vanlige instrumentelle bagtanker alligevel ender det samme sted, som vi plejer. Men alle kreative bud, der sætter diskussionen i gang om fremtidens organisation, er velkomne.

 

3) Bæredygtigheder: Gro, Gretha og greenwashing

Et andet område, hvor der er brug for nytænkning, er i forhold til bæredygtighed, ”sustainability”, og håndteringen af såkaldte ”grand challenges” (fx klimaforandringer og flygtningestrømme), som var markant til stede i programmet. Bæredygtighedsbegrebet fik sin store udbredelse i forbindelse med (Gro Harlem) Brundtland-rapporten, der udkom i 1987, hvor bæredygtighed defineres som følger: ”Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs”(UN, 1987). Der sondres ofte mellem tre forskellige arenaer, der skal gå op i en højere enhed for at opnå en bæredygtig fremtid: Det sociale, miljøet (forstået i bredeste forstand) og økonomien.

Om det er Greta Thunberg-effekten, der slår igennem vides ikke, men på AoM var det særligt klimadagsordenen, der optog plads i forhold til miljø-aspektet af bæredygtighed. Der var andre bæredygtigheds-aspekter repræsenteret (fx moderne slavearbejde), men set i forhold til et generelt bæredygtighedsfokus, tog klimaet nok prisen. Og det kan egentlig undre – der er jo fx hele 17 verdensmål, bl.a.: ”afskaf fattigdom”, ”anstændige jobs” og ”mindre ulighed”, som også kunne tåle mere fokus. Et centralt omdrejningspunkt må derfor være, at vi må tale om bæredygtighederi flertal, snarere end bæredygtighed i ental. Man kan ikke redde hele verden på en gang, og forskellige aspekter af bæredygtighed kan være på kollisionskurs med hinanden.

Derfor er det vigtigt at fejre og gå efter ”micro-sustainabilities”, som en forsker kaldte det på en session om bæredygtig HRM: Vi skal huske de små og mindre gevinster og undgå at blive handlingslammede af kollektiv ”flygskam”, klimadepression eller frygt for at blive anklaget for greenwashing. Noget lignende slog Otto Scharmer til lyd for på den noget større klinge, idet han mente, at ”[v]erden bevæger sig i en meget farlig retning. Men der er kun fem ting, vi skal have styr på, for at kunne løse verdens problemer: (verdens)økonomien, energisektoren, landbrugssektoren, uddannelsessektoren og det, vi putter i køleskabet (forbrug). Vi er allerede nået langt med flere af punkterne, og når det hele er fikset, er vi på rette vej igen.” Andre var mere pessimistiske – en forsker, hvis hidtidige forskning havde centreret sig om naturkatastrofer, fortalte således, at han nu havde kastet sig over bæredygtighedsforskning med samme teoretiske ballast som hidtil, idet han definerede klimaforandringer som en slags ”naturkatastrofe i slow motion.” Alle er imidlertid enige om, at der skal handling til.

 

4) Virtual reality, AI, Big Data, … – teknologien kommer, men hvad skal vi med den?

Et andet fremtrædende tema i programmet, som også fylder godt i samfundsdebatten ude og hjemme, var teknologiens indvirkning på arbejdsliv, ledelse og organisationer. Interessant er det i denne sammenhæng at bemærke, at det i vid udstrækning fortsat skorter på reelle empiriske studier af, hvordan organisationer arbejder med fx virtual reality, big data mm. Det bliver nogle gange lidt ”gadget”-fascination, dommedagsprofetier og ”kig-i-krystalkuglen”, men vi skal jo starte et sted.

Forskningen er ikke bare optaget af nye teknologiske fænomener som sådan, men er også fascineret af adgangen til at indsamle data på nye spændende måder, hvor ikke mindst muligheden for at få mange data uden af generere nogen særligt meget (ud over deres rettigheder eventuelt?!) står centralt. Og her er de helt på linje med praksis, hvor mange organisationer også interesserer sig også for, hvordan man ved hjælp af digitale fodspor og store datamængder kan få øje på nye mønstre, som ellers var skjult. Vi hørte i vores debriefing fx om identifikation af særlige “pre-quitting behaviours,”der måske kan hejse flaget hos HR og ledelse, endog før den medarbejder, der ifølge vedkommendes dataspor er på vej væk, selv er klar over det.

For både forskere og praktikere står datakvalitet og dataetik imidlertid centralt, for hvor meget skal man logge, overvåge og indsamle? Har man overhovedet tid og kompetence til at forholde sig til de store mængder data? Og skal man indsamle, bare fordi man kan, og er det overhovedet lovligt? Mange af os døjer fortsat med at få sat skik på GDPR, og der er flere af den slags udfordringer i vente. Samtidig er der hele spørgsmålet om datakvalitet – kunstigt intelligens og maskinlæring ikke bliver bedre end det data, som man putter ind, sådan som det smukt sammenfattes i parolen ” garbage in, garbage out.”  Og det er slet ikke så nemt, hvilket de, der har prøvet kræfter med implementering af selv mindre højteknologiske ERP-systemer, kan tale med om. Alene at få styr på stamdata kan være en udfordring.

Der er ganske givet meget mere forskning i vente om disse spændende emner, men måske vi i fremtiden slet ikke behøver ledelsesforskning – eller ledere og HR-folk for den sags skyld som andet end dem, der overvåger maskinerne, som har overtaget resten? De fleste ledelsesforskere hælder nu til, at ledelse ikke sådan uden videre kan overtages af maskiner og ”management by algorithm”, men på den anden side set: Vi har jo nok allesammen tendens til at se det, vi selv laver, som meget værdifuldt og komplekst, men i realiteten er der (foruroligende?) meget, der kan automatiseres/digitaliseres – også af den slags, som vi ellers mener kræver ”varme hænder og hjerter”.

 

5) Samarbejde på tværs af ”borders and boundaries” – jagten på den frygtløse flashmob

Måske husker du fænomenet ’flashmobs’, der var en meget omtalt aktionsform i 00’erne? En flash mob er en gruppe af mennesker, der, måske uden større, egentligt kendskab til hinanden men efter forudgående, virtuel koordination, forsamles pludseligt. Gruppen udfører derefter en handling, der måske kun varer minutter eller timer. Efter fuldført opgave opløses denne ”lyn-flok” lige så pludseligt, som den opstod, for måske aldrig igen at træde sammen. Helt så ekstrem er situationen jo nok for de færreste organisationer, men en flash mob er måske alligevel en god metafor for den stigende sammenblanding mellem faste, knap så faste og decideret ustabile relationer mellem virksomhed og medarbejder – og dem, der slet ikke er medarbejdere, men derimod eksterne interessenter.

Dette års AoM program afspejlede interessen for samarbejde på tværs af grænser; geografiske, hierarkiske, organisatoriske, kulturelle og faglige grænser blandt andet gennem ”boundary spanning leadership”, ”lateral teams” og ”teaming”, og hvor ikke mindst psykologisk tryghed og fraværet af frygt er et bud på, hvordan mennesker kan trives og præstere i forbigående relationer og organisatorisk kluddermor. Disse pointer er tillige relevante i forhold til hybride organiseringsformer, som også fyldte godt i programmet, og hvor det kan være svært for interne og eksterne stakeholdere at finde ud af, om den slags organisationer er fugl eller fisk. Er det fx en velgørenhedsorganisation eller en forretning? Den cirkulære økonomier jo netop ”en økonomi”, men blander forskellige kvalitetsforståelser og kilder til legitimitet sammen, som kan være svære for både interne og eksterne interessenter at skabe mening og retning i. Jagten på den frygtløse flashmob, hvor deltagere hurtigt indretter sig på hinandens forskelligheder i flugten, fortsætter.

 

6) Organisatorisk paradoks-parathed: Uddelegering og deling paradokser

Der er vind i sejlene for forskningen om paradokser i organisation og ledelse. Der publiceres forskning inden for dette område som aldrig før, og der var i år igen flere sessioner om paradokser end det foregående år på AoM. Et paradoksperspektiv tager udgangspunkt i, at ledelse og ledelsesadfærd (uanset om den udøves af formelle ledere eller medarbejdere) ikke handler om at træffe en beslutning en gang for alle, men om at navigere mellem modsatrettede hensyn, som man ikke kan prioritere sig ud af, men må gå balancegang mellem – som menneske, leder, medarbejder og virksomhed.

Paradoksalt er det, når handlemuligheder gensidigt udelukker hinanden, men samtidigt er forbundne på en måde, så et valg mellem dem kun er en midlertidig løsning. Paradokstænkning udfordrer dermed en traditionel forståelse af ledere som dem, der træffer endegyldige beslutninger og benhårde prioriteringer. Paradokser skaber usikkerhed, fordi vejen frem bliver uklar og tvetydig, hvilket udfordrer lederens beslutningstagning. Dette udfordrer i sin tur både ledere og medarbejderes opfattelse af ledelse og ledere som instans/person, der skal udrydde usikkerhed og sætte klar retning. For hvis retningen netop skal være ”både-og” for at favne de paradokser, der trænger sig på, hvordan sætter man så klar retning, uden at blive opfattet (og opfatte sig selv) som usikker eller ubeslutsom? Og hvordan harmonerer det med samling omkring ”higher purpose”, hvis purpose er foranderligt og flertydigt?

Det siges, at kærlighed og viden udmærker sig ved, at der ikke bliver mindre af det, bare fordi man deler ud af det. Nogle vil måske tilmed hævde, at jo mere man deler, jo mere får man. Sådan er det (desværre?) også med paradokser i organisation og ledelse – der bliver ikke mindre af dem, bare fordi man deler dem med andre, fx medarbejderne. Spørgsmålet er imidlertid, med hvor mange og hvor meget man kan dele ledelsesparadokser? I hvor høj grad kan man uddelegere et paradoks? Der er i disse år en stigende interesse for, om og hvordan medarbejdere kan inddrages i paradokshåndtering, uden at det bliver de facto ansvarsforflygtigelse, hvis paradokser overlades til aktører, der har lille råderum, ressourcer eller beslutningskompetence til at navigere i dem.

Som afrunding af dette tema nævne, at vi også er mange i dansk forskning, der interesserer os for håndtering af paradokser i organisationer og ledelse, hvilket man fx kan læse mere om i bogen ”Håndtering af paradokser – lederens håndbog”, der udkommer på Djøf Forlag til novemberJGod læselyst!

 

7) Ledelse vs. ledere – ledelse i flok

”Ledelse opstår i flok, hvis vi er er mange nok” – helt sådan var det jo ikke, at Benny Andersen formulerede det, men den sætning blev ved med at køre rundt i hovedet på tværs af flere sessioner. Et tema, som gik igen på tværs af mange sessioner var nemlig lederskab som adfærd og handling, snarere end som rolle og person. Allerede vores bedste bud på en dansk ledelsesguru, nu afdøde Erik Johnsen, understregede kraftigt i sin forståelse af ledelse, atledelsesadfærd ikke begrænser sig til dem, der har den formelle titel af leder. Og det aspekt står særlig centralt i dag: Begreber såsom ”distribueret ledelse”, ”kollektiv/fælles ledelse” og ”shared leadership” peger på, at forståelsen af ledelse i moderne organisationer ikke meningsfuldt kan begrænse sig til det, som personer med formel ledertitel gør eller har som del af deres jobbeskrivelse. Ledelse er et fælles anliggende, som alle kan (skal?) deltage i og bidrage til. Lederen som person er en blandt flere bidragydere, når ledelse som handling er fælles og ”i flok”.

Og der kan minsandten være brug for alle mand M/K på dæk og flere kompetente hænder inden for ledelse. Dårlig ledelse, hvad enten det bare dækker over almindelig mangel på kompetencer og interesse eller decideret ”toxic”, psykopatisk ledelse eller etisk uansvarlig ledelse, fremhæves gang på gang som performance-dræbere. På samme måde er der blevet gjort mange behjertede forsøg på præcis at indfange gevinsterne ved god ledelse. Begge dele giver instinktivt mening, men er svært at få hold om rent videnskabeligt. Ledelsesforskningen stritter i mange retninger – ikke uvæsentligt er der ingen teoretisk samling om, hvordan vi overhovedet skal forstå og definere ledelse, herunder forholdet mellem drift –og administrationsfokuseret management og udviklingsorienteret leadership.

Denne forskningsmæssige rodebutik bliver bestemt ikke mere rydelig eller overskuelig af, at vi betragter ledelse som et kollektivt anliggende. Samtidig rejser det en række (nye) spørgsmål, der udfordrer processer og praksisser i organisationer. Hvad betyder det fx helt lavpraktisk i forhold til jobbeskrivelser? Hvis selv- og medledende ”followers” også er en del af ledelsen, hvor efterlader det så ansvaret og risikoen? Og hvad betyder det reelt for den måde, vi udvælger og udvikler både medarbejdere og ledere?

 

8) (Ud-)dannelse af gode ledere


Netop udvikling og (ud-)dannelse af ledere var i vores optik endnu et højdepunkt på AoM19. I forhold til denne udfordring er professor Henry Mintzberg altid god for en skarp, gerne provokerende iagttagelse. Han har i de senere år været særligt ude med riven i forhold til efter- og videreuddannelse af ledere, hvor specielt finanskrisen efter hans opfattelse har udstillet et tegn på, at business schools og MBA-uddannelser har spillet fallit. “Everyone graduating with an MBA should have a sign on their forehead: Beware! Not able to manage!”,som Mintzberg i vores Facebook-gruppe er citeret for at have sagt på en af dette års sessions om, hvordan vores syn på lederuddannelse bør nytænkes.

At skyde skylden for alskens dårlig ledelse og dårligdomme på MBA-uddannelser og business schools er måske tage munden vel rigelig fuld. Det er jo fx en kendt sag, at der kan være trange kår for at få mulighed for i praksis at anvende den viden, man har tilegnet sig på kurser og uddannelser. Men ingen tvivl om, at feltet afholder sig søgende og nysgerrigt til om højere læreanstalter, kursustilbud hos konsulenthuse og interesseorganisationer eller internt i virksomheder hidtil har grebet opgaven hensigtsmæssigt an. Det kritiske spørgsmål stilles også, om det overhovedet er muligt at træne ledere til at opnå bestemte færdigheder på en skolebænk – også selvom der er projektarbejde, dialog og interaktiv læring. Men hvad gør vi så, for der er brug for mere og bedre ledelse? Måske universiteterne her med fordel kunne lære af praktikerne og praksis i organisationer, som i disse år i vid udstrækning eksperimenterer med andre former for mindre konventionelle tilgang til leder- og ledelsesudvikling… 

 

AoM – Forskning uden filter

Livet er som bekendt alt det, der sker, mens man har travlt med at lægge andre planer. Med 2.200+ sessioner og kun fem dage, giver det sig selv, at der ikke var timer nok i døgnet til at deltage i det hele på AoM, og at man som deltager oplever FoMO, faglig skizofreni og forvirring (hvilket også er almindeligt udbredt hos de forskere, der deltagere). Når man skal gøre ”boet op” efter AoM, er det letteste er jo at pege på de ting, som er nemme at kommunikere til omverdenen, og som har stor signalværdi – det kunne fx være, at man hørt eller måske ligefrem været på tomandshånd med en kendis-forsker, en af dem som alle kender fra bøgerne eller som key note fra ”almindelige” ledelseskonferencer.

Men når man ser på, hvad vi som deltagere har skrevet i det felt i vores Blå Bog, som hedder ”Forventet fagligt udbytte af deltagelse i AOM 2019”, så står der eksempelvis ikke noget som helst om at møde VIP-videnskabsmænd og –kvinder. Der står til gengæld ting såsom, at man på turen håber at blive ”overrasket og forundret”, få ”nye faglige input og et styrket netværk”, få kendskab til ”nyeste forskning” og ”aktuelle trends”, få ”bred inspiration” til blandt andet ”egen ledelsesadfærd”, ”nye/andre perspektiver”,der kan ”udfordre og nuancere” og skabe afsæt for at ”gentænke egen forståelsesramme”. Én deltager ønsker sig også at blive klogere på ”alt muligt andet, som jeg ikke har sat mig ind i endnu”, og en anden deltager påpeger, at det kan være en hensigtsmæssig tilgang, da ”[e]rfaring fra tidligere deltagelse…  har lært mig, at jeg ofte kommer hjem med inspiration på helt andre områder end, hvad jeg forventede. ” Herudover tilkendegives interesse for opdatering i forhold til bestemte faglige emner, fx topledelse, læring, organisationsdesign eller diversitet.

Så husk hvad du skrev og hvorfor og se på, hvilke input DU har fået i forhold til netop det, som du gerne ville have med dig hjem. Måske de generelt vigtigste trends (formuleret af undertegnede eller nogle andre) går helt uden om det, der var de vigtigste trends for dig? Og hvis man med det samme vil tage den medicin, der blev serveret på AoM omkring ”higher purpose” som noget, den enkelte giver snarere end tager, kan man måske samtidig spørge sig selv: Fik jeg givet, det jeg skulle? Hvem fik jeg inspireret? Hvilke forskere eller studietursdeltagere har du ”været noget for” undervejs i kraft af det særlige, som netop du kunne bidrage med?

Forskning uden filter kan være forvirrende, men til gengæld får du det hele med. En tur på AOM i 2020 forudsætter således et åbent sind og en god portion nysgerrighed, så skal vi nok sørge for oplevelser i særklasse.

 

Læs mere om AOM 2020 her!

Læs mere om AOM generelt her!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

Network of Corporate Academies

Bliv en del af Danmarks førende HR netværk og skab øget værdi i egen organisation!

Log på

For at logge ind på NOCA.dk, skal du som NOCA medlem, benytte den mail adresse du har opgivet i NOCA, som brugernavn og der ud over det tilsendte kodeord. Har du problemer med at logge ind, kontakt da venligst webmaster på: noca@noca.dk
Glemt adgangskode? Klik her.

Få opdateringer og nyheder om NOCA's kommende aktiviteter. Tilmeld dig vores nyhedsbrev 'NOCAnyt' i dag!

Jeg giver samtykke til NOCAs brug af de data, jeg leverer, og jeg har læst NOCAs persondatapolitik.