Skrevet af Henrik Holt Larsen
August 2017
“The real thing: Stemningsbillede fra et besøg hos Coca-Cola”
Mangfoldighed, retfærdighed og inklusion var de tre temaer, som blev foldet ud ved et AOM-besøg i Coca- Colas hovedsæde i Atlanta. I alt ca. 12 ledere, der er centralt placeret i f.t. virksomhedens enorme satsning på mangfoldighed og inklusion, præsenterede og diskuterede indbyrdes, hvori denne indsats består, hvorfor og hvordan den harmonerer med virksomhedens vision og ledelsesgrundlag, og hvordan den knytter virksomheden til det omliggende samfund, ikke blot i USA i de mange lande, hvor Coca-Colas drikke produceres og sælges.
Her er et stemningsbillede fra besøget.
Mennesker skaber bygninger, og bygninger skaber mennesker (frit efter Churchill)
At komme ind i – og bevæge sig rundt i – bygningen er i sig selv en stærk oplevelse. Det er næsten lige så svært at komme ind i bygningen, som det er at komme ind i USA: foto-ID kræves, der tages et foto af én, og håndtasker scannes. Når først man er kommet igennem skærsilden, er man midt i et lyst, venligt og moderne kontormiljø med velvalgte, optimistiske farver. Medarbejderne arbejder her, ja, men det kan være ved et cafébord, i en Arne Jacobsen æggeskal, i en sofa eller stående ved et højt barbord. Ikke overraskende er der drikkevandsautomater overalt, og som en ekstra charme serveres eksotiske smagsprøver fra nogle af de mere end 200 lande, hvor læskedrikkene sælges. Skal man slappe af, er der løbebånd, bordfodbold, billard og TV. Kniber det med børnepasning, kan man tage børnene med på arbejde og beskæftige dem med videospil. Afdæmpet musik – der spænder fra jazz og soul til klassiske klaversonater – strømmer blidt ned over hovederne, og trænger man til luftforandring, kan man gå i det parklignende udendørsområde, der meget hjemligt kaldes ”Baghave” (”Backyard”).
Kantinen kaldes ikke kantine, men ”Market” og består i øvrigt af seks forskellige restauranter, så man kan vælge mellem bl.a. amerikansk, asiatisk, mexikansk og italiensk køkken – eller græsse i det sunde madhjørne med salater og frugt.
Tilbage til fremtiden – eller tilbage til fortiden
Hovedsædet er på forunderlig vis en blanding af futuristisk HR-strategi og et levn fra fortidens virksomheder, hvor direktøren gik med knækflip, men samtidig omfavnede medarbejderne med velment patriarkalsk personalepleje.
Virksomheden sætter medarbejderne i centrum, giver dem optimale arbejdsbetingelser, tilbyder fleksibilitet mht. jobindhold, arbejdstid, arbejdssted og personalegoder, udøver tillidsbaseret ledelse og har en bred vifte af personalegoder. På virksomhedens område er der også apotek, medicinsk klinik, bank, billetkontor (til fx koncerter og teater), rejsebureau mv., og man behøver ikke at spekulere på at skulle en tur i supermarkedet på vej hjem, for man kan bestille sine varer på nettet og få dem leveret på parkeringspladsen, når det er fyraften.
På den måde er Coca-Cola en strømpil for det samlede arbejdsmarked, men den bringer også minder frem om industriens vugge, hvor nogle virksomheder havde egne børnehaver, skoler, købmandsforretninger, medarbejderboliger mv. Det kendes fx fra Brede Klædefabrik eller i endnu mere udtalt grad krudtværket i Frederiksværk, hvor ejeren trykte sine egne penge og betalte medarbejderne løn hermed, så de kun kunne bruge pengene i det lukkede kredsløb og minisamfund, som han skabte. Coca-Cola tilbyder – om end i en mere moderne udgave – at påtage sig mange af de arbejdsopgaver, som ellers i de foregående 100 år har tilhørt privat- og familielivet, bl.a. fordi den instrumentelt orienterede, klassiske medarbejder sagde: ”Du kan få mine hænder og måske mit hoved, men ikke mit hjerte”.
I modsætning hertil trænger Coca-Cola langt ind under huden og tatoverer medarbejderne på sjælen eller i hjertet. Som ansat hos Coca-Cola er man ikke medarbejder – man kaldes ”associate” for at understrege det intime tilhørsforhold. I det hele taget bruge sproget behændigt til at understøtte ledelsesfilosofien. Mødelokalerne har saftspændte navne som ”Connect”, ”Discover”, ”Reflect” og ”Explore”, så man bliver inspireret, så snart man går ind gennem døren, og madoasen med snacks og drikkvarer hedder ”Build and Develop”. Man er også meget bevidst om at tale om ”parental leave” og ikke ”maternity leave”, så man understreger dobbeltheden i forældrerollen.
To andre eksempler, der viser, hvordan man selv opfatter kulturen:
”Coca-Cola people are constructively discontent.” Det giver passion og drive, at man sætter overliggeren højt – og ikke praler af sine bedrifter.
Et andet citat: ”We want to stay unconfortable, because it stimulates drive. And we are not afraid of a high aspiration level”.
Medarbejderne får som sagt mange af deres praktiske gøremål klaret på jobbet, fordi virksomheden tilbyder de mange service- og omsorgsydelser. Man skaber gode vilkår for – men forventer også – engagement, drive og passion. Vi hørte flere gange, at medarbejderne vil levere den bedst mulige indsats, fordi ”I want to pay back to the company……”. Man står åbenbart i en slags ”taknemmelighedsgæld”, og den betales tilbage ved at gøre en god indsats.
Øjenkontakt med det omgivende samfund
Eftersom man kan få stukket en Cola-dåse i hånden i flere end 200 lande, lægger virksomheden meget vægt på at skabe en identitet, der afspejler et globalt mindset. Det giver sig bl.a. fysisk udtryk i, at hovedkontoret har alle 200 landes flag hængende – strategisk placeret nær hovedindgangen, og væggene er udsmykket med enorme ”levende” verdenskort, hvor de enkelte felter skifter farve. Virksomheden opkøber verdenskunst og havde fx på besøgstidspunktet udstillet både en vase af Picasso og en status af Rodin. Kunst fra mange andre lande hang rundt omkring på væggene, og – som det blev udtrykt af guiden – virksomheden har så dyrebare værker af nogle af verdens bedste kunstnere, så de aldrig kommer ud af depoterne.
En legendarisk hændelse, som fortælles med stolthed, knytter sig det tidspunkt, da Martin Luther King (bysbarn) fik Nobel-prisen. Byens politiske ledelse var ikke specielt indstillet på at markere det, og det kneb med at få solgt billetterne til den hyldest-/velgørenhedsmiddag, der blev planlagt. Det fik Coca-Cola’s topledelse til at reagere, idet den skarpt sagde, at hvis byen ikke viste større interesse i denne efter virksomhedens mening skelsættende begivenhed, havde den heller ikke selv noget at gøre i Atlanta og ville flytte sit hovedkvarter fra byen. Så kom der skub i sagen, og den begivenhed har sat sig dybe spor lige siden. Det kommer bl.a. til udtryk i virksomhedens satsning på mangfoldighed, retfærdighed og inklusion, jf. nedenfor.
Strategisk satsning på mangfoldighed og inklusion
Coca-Cola definerer “diversity” som det modsatte af “conformity” og dermed forskellighed i tanke og handling. ”Inclusion” er at tillægge forskellighed positiv værdi. Virksomheden satser massivt ind over for alle de medarbejderkategorier, der oplever problemer med inklusion, typisk pga. interne barrierer for (større) forskellighed. For hver af disse er oprettet en såkaldt BRG (Business Resource Group), som er en intern task force eller community, der har til opgave – centralt og især decentralt – at arbejde for mangfoldighed og inklusion. Hver BRG ledes af en ”president”, som typisk er en leder i organisationen, der brænder for den pågældende personkategori (uden nødvendigvis at tilhøre den), som frivilligt påtager sig dette hverv, som vælges til det blandt de relevante kandidater, og som har til opgave at koordinere og stimulere indsatsen. Alle BRGs har en ”executive sponsor from the Company’s senior leadership team who champions and promotes the BRG’s mission and objectives Company-Wide.”
Der er dannet en BRG for bl.a. følgende kategorier: Afro Americans, Asian, Hispanic, Military Veterans og LBGTQA.
En BRG presser indsatsen mht. mangfoldighed og inklusion helt ud i den spidse ende, dvs. de lokale markeder. Indsatsen er pr. definition kunde-/markedsdrevet og hviler på tre piller: work place, market place and
Et meget vigtigt indsatsområde er talent management. Lakmusprøven er, i hvilken udstrækning Top-150 stillinger i virksomheden afspejler den ønskede mangfoldighed. Det gør den tænkeligt nok ikke, hvorefter man vender blikket mod fødekanalen og siger: ”Hvis vi om 5 eller 10 år skal sikre den nødvendige, strategisk funderede mangfoldighed, hvordan skal de nedre lag så påvirkes og ændres i dag?”. Hvis ikke der kommer den ønskede mangfoldighed her, vil det heller ikke på sigt kunne ses på de højere niveauer. Virksomheden er gået fra template baseret talent management, (styret af, hvor man satte krydserne i templaten), til et mere supply chain-baseret perspektiv: ”Hvis det tager 5 år at gøre en person klar, hvad skal vi så gøre i dag for at være sikker på, at talentet er klar til tiden?”.
Den massive indsats på området har fx ført til, at andelen af kvinder i senior leadership roles er blevet øget med 35 % i løbet af tre år, og at der på andre diversity-områder er set en forøgelse på op til 50 %. Det blev understreget, at indsatsen bevidst gøres meget bred. Man vil fx ikke blot ”train women on women issues”. Indsatsen skal ikke blot ramme målgruppen, men også de personkategorier, der omgiver den.
En af de højeste scores i virksomhedens tilfredshedsmålinger er indsatsen/resultaterne inden for mangfoldighed og inklusion.
Der blev under besøget givet flere eksempeler på, hvordan man både søger øjenkontakt med den enkelte medarbejder og tilpasser arbejdsvilkår mv. til personens behov og ønsker, og gennemfører store organisatoriske forandringsprocesser. Et eksempel var en sammenlægning af den nordamerikanske organisation. Det sket ud fra fire principper:
- Skab ”græsrods-engagement”
- Brug ledelse som løftestang for indsats vedr. mangfoldighed og inklusion
- Brug målinger af fremdriften – ud fra devisen: What gets measured, gets done
- Uddan lederne og giv dem den nødvendige kompetence til at gå i front.
Ud fra disse principper gennemførtes en 4-årig udviklingsproces, hvor hvert af årene havde en overskrift, dvs. en slags road map:
Make it work -> make it better -> make it best -> make it last
“Are inclusive leaders born (and selected) or made?”, lød spørgsmålet. Svaret var, “inclusive leaders are made – and made accountable.” De skal uddannes, gives færdigheder og i kølvandet herpå gives mulighed for at performe. Når det sker, og det evt. viser sig, at lederne ikke performer, bliver de ”ligesom dårlige skuespillere skubbet ud”, som det blev sagt.
Store krav til HR
Den rejse, som virksomheden er på, inklusiv (1) dens betingelsesløse fastholdelse af nødvendigheden af et globalt mindset, (2) dens målrettede, bredspektrede indsats inden for mangfoldighed og inklusion, (3) dens rendyrkelse af en kundedrevet kultur, der skaber synergi mellem forretning og værdier, (4) dens indsats for at gøre medarbejderne til organizational citizens, (5) dens skabelse af et fysisk arbejdsmiljø, der virker stimulerende for arbejdsglæden, samtidig med at den trænger ind i medarbejdernes intimsfære, (6) dens skabelse af en på samme tid performance-drevet og afslappet, hjemlig stemning, og (7) derigennem formår at give noget til alle generationer, inkl. Millenials – ja, alt dette stiller massive krav til HRM-strategi og – praksis.
Det er beskrevet ovenfor, hvordan talent management samt forskellighed og inklusion håndteres med stort eftertryk og på et strategisk grundlag. Et andet eksempel, der blev nævnt, er performance appraisal. Virksomhedens traditionelle appraisal-system er skrottet og erstattet af kvartalsvise målinger af, hvordan medarbejderne oplever deres leder. Spørgsmålet til medarbejderne: ”Which kind of environment does your manager create?”.