Chief Strategy Officer – karakteristik og nytteværdi af HR-funktionens nye strategieksekveringskollega
På dette års Academy of Management-møde (AOM) i Boston deltog jeg i en paper session, der under overskriften ”TMT and Middle Managers’ Role in Strategy Processes” fokuserede på forskningsmæssige landvindinger inden for strategi-implementering. Der er inden for strategifeltet generelt fokus på, at store forkromede planer ofte løber ud i sandet på grund af manglende realisering i praksis (Se fx Kaplan & Norton, 2005, 2009; Miranda & Thief, 2007; Bossidy & Charan, 2002; Johnson, 2004; Morgan, Levitt & Malek, 2007; Syrett, 2007), og på AOM var der mange guldkorn at hente om netop eksekvering/implementering. Af de fire papers, der var sat stævne på netop denne session, var jeg imidlertid mest nysgerrig efter at høre fra forfatterne til det paper, der beskæftige-de sig med en ’upcoming’ nøgleperson i eksekveringsprocessen, nemlig ”Chief Strategy Officer” alias ”CSO’en.” For hvad laver sådan en – og hvor-når og for hvem gør det overhovedet en forskel at have en med ombord? Og i forlængelse heraf hvordan skal HR-funktioner forholde sig til denne nye funktion al den stund, at målet jo også her er at sikre strategisk forankring og integration?
Den nye M/K i klassen: Chief Strategy Officer
Chief Strategy Officer forstået som både funktion og/eller jobtitel er i kraftig vækst både i og uden for Danmark i disse år. Titlen bruges om en mangfoldighed af jobindhold, men i den første større undersøgelse af funktionen gennemført af managementkonsulentfirmaet Accenture præsenterer CSO’en som ”the senior executive whose main responsibility is to ensure that execution flows from strategic planning” (Breene, Nunes & Shill, 2008, p. 1). Undersøgelsens resultater foldes yder-ligere ud i en artikel, Accenture-folkene fik opta-get i Harvard Business Review i 2007, hvori CSO’en videre karakteriseres som følger: “Fundamentally, these are people who wield the authority, and have the complex range of skills, to make strategy happen. To borrow a term from French cinema, they act as réalisateurs”; most CSOs consider themselves doers first, with the mandate, credentials, and desire to act as well as advise” (Breene, Nunes & Shill, 2007, p. 87).
Jo mere kompliceret, jo mere CSO – men ikke altid med positiv effekt på performance
Menz og Scheef fra University of St. Gallen fulgte i omtalte AOM-session op på den meget sparsomme eksisterende forskning (som mere eller mindre er sammenfattet i ovenstående afsnit!) med fremlæggelsen af deres paper, “Chief Strategy Officers in Top Management Teams: A Contingency Analysis”. I et igangværende forskningsprojekt, som deres paper er et af resultaterne af, ønsker de blandt andet at afdække, under hvilke omstændigheder virksomheder vælger at entrere med en CSO, samt hvilke konsekvenser tilstedeværelsen af denne funktion har for virksomhedens performance. Den bagvedliggende logik er den, at en CSO (i hvert fald på papiret) kan afhjælpe udfordringer med strategieksekvering og dermed fjerne performance-barrierer, hvorfor man kunne for-vente, at virksomheder med en CSO klarer sig bedre end dem uden. Menz og Scheefs kvantitative analyse af 500 virksomheder fulgt over en femårig periode viser, at en høj grad af usikkerhed i virksomhedens omverden, organisatorisk kompleksitet (fx på grund af diversifikation, opkøb, inter-nationalisering og virksomhedesstørrelse) samt et heterogent topledelsesteam (dvs. sammensat og mangfoldigt i forhold til eksempelvis nationalitet og funktion) øger sandsynligheden for, at en virksomhed vælger at arbejde med en CSO-funktion.
Deres undersøgelse peger ikke på en utvetydig positiv sammenhæng mellem virksomhedsperformance og tilstedeværelsen af en CSO (den kan altså også være negativ), men viser, at virksomheder engageret i fusioner og opkøb har særligt gavn af CSO’en i forhold til performance.
Hvordan genkender man en CSO, når man ser ham/hende?
I fremlæggelsen af deres resultater påpegede Menz og Scheef nogle af de problemer, de var stødt på i deres undersøgelse; nemlig hvilke virksomheder det var relevant at inkludere i undersøgelsen.
Umiddelbart lyder det måske ikke så vanskeligt, men et eksempel fra dansk praksis kan illustrere problematikken: En del af anledningen til min interesse for CSOs er, at man i værtsvirksomheden for min erhvervs-Ph.D., Solar A/S, arbejder med en særlig funktion med fokus på strategi-implementering.
I Solar understøttes agilitet i strategieksekverings-processer på tværs af geografiske og organisatoriske grænser således af en såkaldt ’company programme manager’. Denne funktion er tovholder, indpisker og forandringskonsulent for de forskellige programmer og dertil hørende projekter, der er implementeringsformatet for eksekveringen af forretningsstrategien. Som noget nyt er der i forbindelse med iværksættelsen af en opdateret version af de programmer, der kører i sidste halvdel af indeværende strategiperiode frem mod 2015, rekrutteret lokale programme managers i de enkelte lande, Solar driver virksomhed i, med henblik på at sætte yderligere fut i realiseringen af de forretningsmæssige målsætninger også lokalt. Spørgsmålet er nu, om hvordan man skal kategorisere ”Company programme manager”-stillingen: Er det program-/projektledelse? Eller er det faktisk en Chief Strategy Officer-funktion, der er tale om? Sat på spidsen kan man sige, at hvis sidst-nævnte er tilfældet, kunne Solar være med i en undersøgelse som Menz og Scheefs; hvis det er projektledelse, så skal Solar ikke være med. Menz og Scheef stillede selv spørgsmålstegn ved, om alene eksistensen af stillingsbetegnelsen “Chief Strategy Officer” på et organisationsdiagram som udvalgskriterium, for selvom de havde forsøgt at tage lignende funktioner med, kunne det ikke udelukkes, at mange relevante virksomheder var blevet sorteret fra. Burde en “company programme manager” som det ses i Solar fx også regnes med, hvis funktionen er den samme? Og hvad med virksomheder, hvori en lignende funktion udøves, men bare ikke kalder den noget specielt ud over “projektleder”?
Problematikken minder meget om den inden for HR: Bare fordi selve den organisatoriske enhed hedder “Personaleafdelingen” kan det jo sagtens udøve strategisk HRM i teoretiske forstand, mens “HR-afdelingen” kan være meget langt fra at operere med de menneskelige ressourcer i forretningsstrategisk sammenhæng. Som eksemplet illustrerer, er det et problem i CSO-forskningen, at jobtitler og stillingsindhold ikke altid følges ad el-ler, at den lokale kreativitet omkring jobtiteldesign spænder ben for at få et overblik over, hvad der egentlig sker i praksis. Det skal her bemærkes, at en decideret teori om CSO endnu ikke har set dagens lys. Indtil videre er det bare forskere, som iagttager, at praktikere i større antal gør noget nyt, de ikke har gjort før (ansætter en CSO), og giver sig til at kigge nærmere på fænomenet. Men hvem ved – måske om nogle år vil signalet fra praksis om behovet for CSOs parret med den store interesse fra både forskning og praksis i strategi-implementering og -eksekvering munde ud i, at de mange forskellige interesser fortættes til et egentligt akademisk felt, sådan som vi har set det med hensyn til håndteringen af de humane ressourcer. Men det har vi endnu til gode…
CSO’en – HRM-afdelingens nye bedste ven?
Mens vi venter, vil jeg for egen regning foreslå, at HR-afdelinger begynder at overveje, hvor de står i forhold til den kommende eller næste CSO derhjemme. Et samarbejde mellem CSO-funktionen (i det til-fælde hvor der er en) og HR-funktionen virker oplagt eller ligefrem uundgåeligt, og hvis vi reaktiverer Solar-eksemplet fra tidligere, er det da også tydeligt, at company programme manageren arbejder meget tæt sammen med HR-afdelingen, der også er repræsenteret i topledelsesteamet, Solar Management Team.
Og hvis vi rykker ud af praksis og ind i teorien, er det heldigvis sådan, at nogle af HRM-feltets tunge drenge, Brian E. Becker og Mark A. Huselid, allerede har tænkt kloge tanker om, hvordan HRM og eksekvering af forretningsstrategi går hånd i hånd. Selvom Huselid og Becker ikke tager ekspli-cit udgangspunkt i en konkret organisatorisk funktion som CSO’en, er der inspiration at hente til HRM-strategieksekverings-samtænkning i deres Journal of Management-artikel fra 2006 om strategisk HRMs fremtid, ”Strategic Human Resource Management: Where Do We Go From Here?”. Det vil føre for vidt at komme ind på hele deres agenda for HR-feltets fremtid her, men centralt står relationen til det ressource baserede perspektivs (RBV) stigende fokus på implementering som nøgleaktivitet i HRM: ”the ability to implement strategies is, by itself, a resource that can be a source of competitive advantage” (Barney, 2001, p. 54).
Eftersom det er de humane ressourcer, der implementerer, eksekverer, ’gør’ strategi i praksis, må det altså også være en ressource, som har HRs fokus. På basis af denne erkendelse argumenterer Huselid og Becker for, at HR-funktionens bidrag til
konkurrencemæssige fordele i virksomheden på mere overordnet plan er ”the fit bet-ween the HR archi-tecture and the strategic capabilities and business processes that implement strategy that is the basis of HRs contribution to competitive advantage” (Becker & Huselid, 2006, p. 899).
Det er altså på HR-arkitekturens bidrag til de kompetencer og processer, som implementerer strategien, at HR i fremtiden skal måle sit eget værd og nytte, mener de. Og hvis det skal lykkes, virker det ret oplagt at komme frem i forreste række – ikke bare i forhold til at deltage i strategiformule-ringsprocesser og få plads i topledelsen, men og-så i forhold til implementeringsprocesser, fx sty-ret af en CSO.
For nogle år siden var der i HRM-kredse stort fo-kus på, at nye udfordringer i forhold til employer branding krævede øget samtænkning og koordination mellem HRM, kommunikation og marketing. Lignende udfordringer for HR-funktionen er blevet påpeget i forhold til arbejdsmiljø og corporate social responsibility, hvor HRM for at lykkes med trivsel og fastholdelse må række ud efter andre funktioner og fagligheder, end det har været gængs praksis. Den næste integrationsudfordring, der melder sig på banen, kan meget vel blive strategi-implementering og en ny CSO-kollega eller et helt team af eksekverings-champions i et Chief Strategy Office, der flytter ind længere ned ad gangen…
Referencer
Barney, J.B. (2001): Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review, Vol. 26 (1), pp. 41-56.
Becker, B. E. & Huselid, M.A. (2006): Strategic Human Resource Management: Where Do We Go From Here? Journal of Management, Vol. 32, pp. 898-925.
Breene, T.; Nunes, P.F. & Shill, W. (2008): “The Rise of the Chief Strategy Officer”, Accenture Outlook, No. 1, pp. 1-8
www.accenture.com/us-en/outlook/Pages/outlook-journal-2008-chief-strategy-officer.aspx
Breene, T.; Nunes, P.F. & Shill, W. (2007): The Chief Strategy Officer. Harvard Business Review, October, pp. 84-93
Menz, M. & Scheef, C.: Chief Strategy Officers in Top Management Teams: A Contingency Analysis. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting in Boston, MA, 2012.