Skrevet af Ida Støier, Netværkskonsulent hos NOCA
Artiklen er skrevet på baggrund af rapporten “Leadership Development: The Path to Greater Effectiveness”, der er udarbejdet af EFMD, NOCA og SHRM.
Der er ikke noget nyt i, at organisationer investerer store summer i at udvikle deres ledere med henblik på at forbedre kvaliteten af ledelse internt i organisationen – og derved forbedre organisationens performance. Det er derfor relevant at undersøge effekten af disse investeringer og tiltag i forbindelse med ledelsesudvikling (LD), og i samme omgang tage et kig på hvilke faktorer, der har en positiv effekt på LD. Dette har været grobund for at gennemføre undersøgelsen udarbejdet af NOCA, EFMD og SHRM.
I undersøgelsen har vi bedt HR professionelle i USA og Europa om at forholde sig til følgende fem spørgsmål:
- Hvordan vurderer I effektiviteten af ledelsesudvikling i jeres organisation?
- Hvad mener I er vigtigt ift. at forbedre ledelsesudviklingen i deres organisation?
- I hvilken udstrækning har de nuværende ledelsesudviklingsinitiativer fokus på at forbedre effektiviteten af ledelsesudvikling?
- Hvad forhindrer organisationer i at opnå den ønskede effekt på performance via den nuværende ledelsesudvikling? Hvad understøtter organisationen i at opnå disse mål?
- Hvad skal der gøres for at forbedre effektiviteten af ledelsesudvikling?
10 dimensioner af LD og deres indflydelse på effektivitet
Undersøgelsen tager udgangspunkt i HR professionelles opfattelse af 10 nøgleområder inden for ledelsesudvikling. Respondenterne blev bedt om at rate effektiviteten af følgende 10 dimensioner inden for LD:
- Støtte virksomhedsstrategien
- Indvirkning på individuel performance
- Indvirkning på organisationens performance
- Opnåelse af opstillede mål
- Udvælgelse af de rigtige deltagere til LD initiativer
- Involvering af deltagere og interessenter
- Organisationens setup/struktur af LD funktionens effekt på forretningens performance
- Personale dedikeret til LD
- Udvælgelse og samarbejde med eksterne leverandører af LD
- Læringssystemer og processer for LD
I gennemsnit mener kun 17 % af de adspurgte HR professionelle, at de 10 dimensioner fungerer effektivt i deres respektive organisationer. Det giver et klart billede af, at der er plads til forbedringer. Dette billede forstærkes, når vi ser at 34 % af HR professionelle mener, at deres LD initiativer er ”lidt effektive” eller ”slet ikke effektive”. Kun 1 ud af 6 svarer, at deres LD aktiviteter er ”meget effektive”.
Vender vi tilbage til hvordan de adspurgte rater de 10 dimensioner, kan vi se at den dimension hvor effektivitet vurderes højest, er ift. engagement og dedikationen fra internt personale. Den dimension der vurderes til at have de største udfordringer med effektivitet er involvering af deltagere og interessenter. Det leder naturligvis til bekymring hos mange HR professionelle, da effektiviteten af LD er stærkt knyttet til vigtigheden af LD på CEO’s strategiske agenda, at involvering er så lidt effektiv. Hvordan kan man implementere og udrulle strategier uden involvering?
Hvilke metoder vil være mest effektive i fremtiden?
De adspurgte HR professionelle fremhæver derfor ikke overraskende især to faktorer, der kan være med til at sikre effektiviteten af LD. Næsten halvdelen af de adspurgte indikerer, at forbedre involvering af deltagere og interessenter (47 %) og forbedre LD’s støtte til virksomhedsstrategien (48 %) er to meget væsentlige forhold.
Der er derfor behov for at tilpasse LD initiativerne endnu mere til virksomhedsstrategien for dels at sikre effektivitet og dels sikre en positiv effekt på både individuel og organisationens samlede performance.
Undersøgelsen ser også på hvilke LD metoder, der kan vise sig at blive mere fremtrædende i løbet af de næste 2-3 år. De HR professionelle nævner:
- Coahching (70 %)
- Leder-til-leder udvikling (68 %)
- Mentoring (60 %)
- Sociale medier (58 %)
Disse støtter op om behovet for at styrke involveringen af deltagere og interessenter i forbindelse med LD initiativer.
Udfordring at få forbundet LD med virksomhedens overordnede strategi
Undersøgelsen sætter også spot på hvilke udfordringer HR professionelle oplever som begrænsende for performance:
- Mangel på ressourcer – penge og tid
- Støtte fra den øverste ledelse – prioritet og mindset
- Opbakning og anerkendelse i organisationen, lederne og kulturen
Det tyder på, at den største udfordring ligger i at få involveret deltagere, interessenter og især topledelsen. Der ligger derfor en stor opgave i at sikre at LD aktiviteter er tæt forbundet med virksomhedens overordnede strategi og mål. Det er interessant, at alle forhindringer synes at ligge uden for egen funktion og dermed udenfor råderum.
3 trin til effektiv ledelsesudvikling
Undersøgelens resultater peger på 3 kategorier, der kan forbedre effektiviteten af LD:
- Stærk forpligtelse til LD fra topledelsen
- Stærk og forpligtet HR/LD funktion
- Forretnings- og strategidrevne aktiviteter, inklusiv eksterne ændringer
Afsluttende kan vi konkludere, at effektiviteten af LD står og falder med forpligtelsen internt i organisationen – især på topleder niveau samt LDs fokus på virksomhedens strategi. LD er generelt mest effektiv når den lærende er oprigtigt forpligtet til at lære og udvikle sig selv, og der er især to faktorer der påvirker denne forpligtelse: relevansen af det nye for den lærende og konsekvensen ift. god performance, altså om der er mulighed for at opnå personlig succes ved at forpligte sig til at lære noget nyt.
Undersøgelsen viser også, at LD effekten af aktiviteter stiger hvis den kobles til strategiske eller organisatoriske forandringer, da der herved er kort fra læring til anvendelse og den enkelte kun skal lære det, der er en forudsætning for forandringen.
Det bliver spændende at se hvad fremtiden bringer, og hvordan vi fremadrettet får ledelsesudvikling og forretningsudvikling til gensidigt at støtte hinanden.